边程:只在窝里横没用!没有本事、经营不好的人就该退出历史舞台

来源:陶城网 作者:佚名 2022-09-14 点击:3733次 A- A+

很多人都说,今年是做陶瓷几十年来最难的一年。从数据来看,陶瓷行业的整体利润率达到了最低点,坏账也创下了历史最高。但在所有上市陶瓷卫浴企业上半年财报里面,科达可谓”一骑绝尘“,2022年上半年营收56.5亿,同比增长23.98%;净利润21.2亿,同比增长418%;在陶瓷机械业务以外,科达的第二、第三增长曲线初露峥嵘,势头劲猛。

“你们只看到我们上半年数字很好,其实我们亏损的时候也很痛苦,我今天就告诉你们我‘走麦城’的地方”。9月7日,在佛山市民营企业家交流会上,科达制造董事长边程不打草稿、掏心掏肺地讲了很多。里面有去非洲建陶瓷厂的来龙去脉,也有“搞清洁煤气亏了十几亿”的教训。为了做好出口,边程曾请了一个收入比自己和创始人卢勤年薪加起来还高的人。

对科达有今天的成绩,他总结是靠核心战略:全球化、整合、相关多元化、创新。而保证战略实施主要靠企业文化:财散人聚、企业利益高于一切、公私分明、人格平等、求真。

对当前的行业形势,他说——

“搞传统产业的,如果只在窝里横,没用的。今年搞陶瓷的产能停了一半,产销率还是不到100%,卖不动。原材料成本在涨,产品不敢涨,很痛苦。我认为实体经济出口比例要像华为一样,三分之二才是健康的。”

“我们国内任何一个行业都太内卷了,几乎每个行业到最后都会恶性竞争,如果不进行相对的优胜劣汰,相对的垄断,哪个行业都得死,无一例外。尤其是民营企业经常说一句话,宁可不赚钱也不能丢市场。动不动就是亏钱也要干。亏钱你干什么?大家都这种心态,那这行业就完了。”

“靠着‘大产量低成本’,成就了很多企业,但是今后再想着这6个字一定死!如果找不到发展之路还折腾,前30年靠运气和勇气挣的钱,后半辈子经过反复努力把它赔光,胆子大点赔的更快。现在有句话叫:什么都不干,前面赚的钱一辈子花不完,继续干可能一辈子还不完。我们绝对不要鼓励每一个企业都一定往前走,这不对,像恒大那样往前走,害了多少人?没有本事、经营不好的人就该退出历史舞台。”

对企业经营和用人之道,边程也提出主张:“真正值钱的东西别天天在那计较”、“也许企业最该干掉的是你自己”。语言犀利,观点很”燃“。下面内容是陶城君根据边程现场演讲整理,内容有点长,但绝对值得细看——

科达1992年卢勤创立的,成立十年后2002年上市了,今年是科达成立30周年,上市20周年。上市20年后,科达销售额从两个来亿到近百亿,利润从全年3000多万到今年上半年的20多亿,这样一个结果。我觉得我们的战略走对了。

今天我讲的主题叫做“企业发展战略与企业文化”。第一部分我讲科达这么多年坚持的几个战略是怎么来的;第二部分讲讲科达的企业文化,因为发展战略和企业文化是有很大关系的,要实现这样一个战略,需要企业文化来做保障。

核心战略

【全球化】

“搞传统产业别窝里横,出口占2/3才健康”

今天就以全球化开个头儿。搞传统产业的,如果只在窝里横,没用的。今年搞陶瓷的产能停了一半,产销率还是不到100%,卖不动。原材料成本在涨,产品不敢涨,很痛苦。

当年我们想在国内搞陶瓷,客户说你们搞陶瓷跟我竞争,不买你设备了,后来我们说到国外去搞吧。在全世界,制造业比我们落后的国家还有很多,只要是我们去这些落后的国家干制造业,可以说是百利而无一害。所以科达在2015年底跟广州森大集团合作,2016年在非洲建厂,从铲下第一锹土到做出产品只用了8个月。现在是在非洲加纳,坦桑尼亚,赞比亚,肯尼亚,塞内加尔五个国家,下一步是喀麦隆、科特迪瓦、秘鲁等。我们的非洲陶瓷去年做了25亿,现在也在继续扩产能。

我们已经下决心把“非洲陶瓷”拓展成“海外建材”,一个是区域上,从非洲向南美、中亚、东南亚去扩张;另一方面是产品上,从陶瓷扩展到建材,马上要上洁具、玻璃等项目。这块空间还挺大的,我们每年增长都在百分之二三十,今年有百分之四十几。

另外一块,我们的主业陶瓷机械也在拼命出口。我1998年进入科达,1999年我和卢勤两个人就跑到意大利参加陶瓷机械展。那时候没钱,白天自己装展架,晚上睡那种床只有1.2米宽的双人房,在那样的条件下,我们就开始拼命抓出口。坚持出海这么多年之后,去年我们的出口比例超过了40%,今年就过了60%,我认为实体经济出口比例要像华为一样2/3才是健康的。

今年,我们在陶机领域的好几个竞争对手也想抓海外,但是没用。比如说印度市场,我们在那买了80亩地建厂房车间,60多名员工全是印度人。如果不是早期在海外铺好基础,现在抓海外只能是鬼话,疫情期间人都出不去。

科达印度分公司

【战略整合】

“国内行业太内卷,不整合最后都是死”

我们在陶瓷机械板块最大的两个战略,一个是海外发展,一个就是整合。如果科达没有联合重组恒力泰,那么今天我们都会很惨。

1998年我进了科达,1999年我就和现在已故的恒力泰掌门人严国兴聊天,他说咱俩将来必须整合,咱两家要是斗起来,陶瓷机械行业都得完。你们知不知道恒力泰曾经做过抛光机?1999年恒力泰做完抛光机之后,严国兴跟我说压机你可以继续做,但抛光机我不做了,如果我要做咱俩就是一场恶斗,斗得太厉害,将来就走不到一起。虽然严国兴2004年因病去世,科达直到2011年才吸收整合恒力泰,但是这个战略基本上是提前10年就定下来了。

我从搞企业那天就有一个想法,任何行业必须整合,不整合,打个你死我活,都没得好。所以我进入墙材机械就跟墙材行业的老大整合,进入石材机械就跟石材机械的老大整合。希望各位年轻的董事长、总经理搞明白:90%的企业平均寿命就5年,剩下的里头90%是被人兼并的,只有10%有能力兼并整合别人,这是企业的普遍规律。搞企业,觉得被人兼并丢人,想兼并别人又没戏,最多走个十年八年一定死掉,这是常态。

我们去年陶瓷机械做到60亿的销售额,但假如不是整合了恒力泰,去年最好可能也就30亿销售,利润大概1-1.5亿,可能就5000万,打到最后也就是微利,今天还能不能活着都不知道。而且如果做了30个亿——那已经是中国陶瓷机械行业的老大了,从单体设备做到整线装备的行业老大,也就这么个结果,能有三五个点利润就不错了。这是有案例的,2005年之前,家电行业一片红海的时候,他们的利润率也就是三五个点。现在整个家电行业就剩下海尔、海信、格力、美的这几个大牌。已经是杀完了,该死的死,该活的活,才有十多个点利润。

我们国内任何一个行业都太内卷了,几乎每个行业到最后都会恶性竞争,如果不进行相对的优胜劣汰,相对的垄断,哪个行业都得死,无一例外。尤其是民营企业经常说一句话,宁可不赚钱也不能丢市场,动不动就是亏钱也要干。亏钱你干什么?大家都这种心态,那这行业就完了。

【相关多元化】

寻求产业突破扔了20亿,不计较才买到蓝科锂业

如果你守着一个行业,这个行业天花板太低,企业很难有大发展。

科达2002年上市之后,到了2007年左右,我就大概看到了科达未来的画像,也就是刚才说的30来亿,几千万到一个多亿利润,还是做的很好了,从上市变成行业老大。所以大概从2008年开始,我基本上十年没管,我主要去探讨出路了。如果找不到出路,我觉得科达也就那么回事,上市可能死得还更快点。大家要知道,上市是成功与失败的放大器,你成功会加速成功,你失败会加速失败。上市之后最明显的你融资容易了,你要是在错误的路上,你融资越快死得越快。你如果没上市,你融资不太容易,那你死得还没那么快。

当时我觉得探讨陶瓷机械之外的发展之路,首先要寻求产业突破。但是我们为了寻求产业突破,扔了20个亿,你们只看到我们上半年数字很好,其实我们亏损的时候也很痛苦,我今天就告诉你们我“走麦城”的地方。

首先,我们错误地进了清洁煤气化行业。我们在2014年曾经改名,从“科达机电”改名“科达洁能”,想做一个清洁能源公司。这个项目一共亏了十几个亿,主要的原因是在不恰当的时机进了一个不恰当的行业。行业不成熟,又采用了错误的经营方式——去卖煤气,不卖煤气炉。你要想赚钱,陶瓷厂就难受,你要想让陶瓷厂好受,你就赚不了钱。还有错误地没有引入煤气化行业的内行人才来做研发,只是从陶瓷机械调了几个人过去,导致煤气转化率等重要指标失真。虽然项目没有彻底失败,现在大概每年还有三五亿的销售、几千万的利润,但是曾经期待的那种辉煌是没有的。

然后我们又在江苏盐城收了个环保企业。真金白银砸了六个多亿,结果那就是个窟窿,进去就是填窟窿。所以这两个项目加在一起亏了20个亿,后来是靠2018-2020三年时间补亏。再加上两次增发才把窟窿补上。我内部讲话说,这些错都是我,我不否认。但是,人不是神仙,他一定有个试错。我们曾经还搞过玻璃机械,想过做盾构机、风电、工程机械等,还搞过很多试错的东西。

那么对的呢?

第一个,海外建材,刚才讲了。另外,我们一直在寻找天花板比较高,发展前景比较好的产业。2015年的时候,觉得新能源,锂电材料发展空间不错,就扎进了负极材料行业。2017年又花了十几个亿收购了蓝科锂业的股份,这两年也带来丰厚的利润。不过当时是因为别人压价,所以我们才有机会买到蓝科锂业股份。我想给大家讲一个道理:真正值钱的东西别天天在那计较,既然认为有前途,干嘛要计较?我就是因为不计较,蓝科锂业股份才卖给了我。十几亿买的,前年还亏几千万,今年就赚回来了,当时去计较那干嘛?

目前科达有三大块业务:建材机械、海外建材、锂电材料,最近又延伸出第四块业务——锂电设备。因为我们本来就是做装备的,我们发现锂电行业有很多设备我们能做,而且一进去就占了上风,有几种窑炉、几个设备,我们能把我们的陶机、煤气炉等相关技术移植过去,将来锂电设备销售额会跟陶瓷机械相当,而且锂电设备的市场空间起码是千亿级的,我们的“野心”是要做进行业前三,现在科达已经从三个方向进入锂电设备行业。

未来的科达基本上是建材机械、海外建材、锂电材料、锂电设备这四个板块,未来几年应该是能翻一倍的。

【创新战略】

只有相对定型,没有永远定型

我们一直以来都坚持创新,不断地开发新产品。科达的抛光线最早日产1500方,现在是日产2万方,我们经常讲只有相对定型,没有永远定型,最多定型不超过两年,还得改。只有不断创新产品才能够处于竞争优势,才能不被淘汰。

可悲的是我们2008-2018年创新不够,但可幸的是,这十年行业里也没怎么创新。所以回过头来一看,大家都差不多。

创新靠人才,我们前一段时间发出号召,把行业里面的能人、技术人才都请来,提出“能人收入无上限”。华为之所以成为华为,员工最高年薪两个亿。科达上市后为了搞出口,我们请了一个懂行的台湾人,他当时的年薪是我和创始人卢勤之和还要多,而且白送了他35万股的股份,这些股份今天价值一个亿,我们是这么用人才的!请问在座的各位老板,你们公司的研发人才、营销人才,哪个收入比你们高?如果没有人收入比你高,这样的企业没戏,因为你觉得自己是企业里是最牛的。

如果你们觉得公司已经发展到瓶颈了,觉得下一步不知道怎么走了,那第一个应该换的就是你自己!如果说你是老板或者股东,那么首先你要退到后边去,请个有本事的、收入足以让价值对称的人,让他去做CEO。你要能想清楚,你就请个总经理按你思路去干;你要想不清楚,找个高手来替你想。一个企业的瓶颈主要是在于思路和战略,不知道怎么办了,最该干掉的就是你自己。

有人说“怎么手下的人都不行”、“怎么身边就没有能人”?首先,可能能人在你身边不是能人,因为你没给他足够的权力和责任去成长。一个人成长为一个核算单位的一把手,是低概率事件,需要大量的试错,需要付出学费和代价,如果你不想放权,你怎么能培养出能人来。另一种可能就是你就招不进能人来。总而言之,如果企业发展不了也没方向了,想想自己到底有什么问题,如果这些都想不通了,关掉或卖掉它是对社会最大的贡献,也是对你最大的贡献。

前一段我走访企业听到很实在的一句话:这么多年发展,我们靠运气。靠着“大产量低成本”,成就了很多企业家,但是今后再想着这6个字一定死!如果找不到发展之路还折腾,前30年靠运气和勇气挣的钱,后半辈子经过反复努力把它赔光,胆子大点赔得更快。现在有句话叫:什么都不干,前面赚的钱一辈子花不完,继续干可能一辈子还不完。我们绝对不要鼓励每一个企业都一定往前走,这不对,像恒大那样往前走,害了多少人?没有本事、经营不好的人就该退出历史舞台。一个企业的一把手,能探索方向和防控风险,某种程度上讲一半以上是天生的,真不是你后天努力能弥补得了。

战略实施

所谓的战略就是思考五年以后会发生什么,五年以后你要干什么,五年以后的世界是什么样,怎么样去努力。科达有用的这几个战略,都是从一开始都坚持的。

那么怎么保证战略的实施?靠企业文化。

1财散人聚,财聚人散

陶瓷机械、海外建材、锂电材料、锂电装备,在一个企业里头这么不相关,想把它管好,怎么办?尤其是我应该怎么管?这涉及到第一个企业文化,“财散人聚,财聚人散”,我们每一块儿业务都是合伙制,每一块儿的骨干都有股份。上个礼拜我们股权激励,2000多万股四个多亿,整个公司300多人分了,一个企业的核心机制是“分赃机制”(笑)。让人才成为合伙人,这比任何手段都好使。

我是科达最“没用”的人,我敢说我是佛山市最清闲的董事长,不是之一(现场听众笑)。我办公桌上没电脑,因为所有经营活动都不需要我批。有新闻说任正非是华为最“没用”的人,不懂技术不懂管理,正因为他什么也不懂,他才用了那么多人才。现在很多企业的管理者,手里没权就不舒服,是不对的。没有任正非那样的胸怀,怎么有伟大的企业?一个企业突破不了的时候,一个是老板的思路突破不了,更重要的是老板做人的格局突破不了。如果老板的格局不够高,有本事有格局的人才不会跟你,因为你给不了他应有的待遇,而这种待遇最好是不直接给钱,要让他有股份,进来一起分担,一起奋斗。

2企业利益高于一切

第二个,在科达“企业利益高于一切”。这句话意味着什么?如果哪天发现我的存在影响企业发展了,我一定马上退休,这是我对自己的要求。

尽管我啥也不管,但我每天听的最多的是环球资讯广播,看的最多是全球形势,股市、债市、材料的行情。因为我的位置就是必须要把握好大势,如果说这方面我的头脑落后了,我一定不能影响企业,会主动引咎辞职。

同样的,公司不论哪个位置的人,如果他的存在影响公司发展,必须请出去。一个企业的发展史,就是人才的更替史,如果人才长期不更替,企业发展就是鬼话。当然,我们在企业里边既提倡年轻化,也提倡能干、还想干的老人继续留着,科达68岁的墙材技术专家徐顺武就是例子。

3公私分明

第三个,就是“公私分明”的文化。公私分明是企业能用到能人的关键,因为真正的人才容忍不了家庭和公司都扯不清的老板,整天“擦鞋”说老板什么都对的也不是人才,人才是有性格的,人才是要敢跟老板叫板的。

公司曾有一个博士,动不动就给我递烟,我心里很反感,过了一年后工作仍干不好,就把他炒了。整天递烟的博士没用,我不是让他来递烟的,我永远不希望别人给我递烟。一个公私分明的文化才能培养出向上的文化。一个喜欢阿谀奉承的公司是干不成大事的,不可能成就什么!

4人格平等

第四个,就是“人格平等”的文化。科达从成立起,我和创始人卢勤都没有固定车位,来得晚就停不到好车位。企业一定会有上下级,但人格一定要平等。企业创新依靠知识分子,要创造平等的、公私分明的、让知识分子待着舒服的文化环境,他们不舒服你怎么会舒服?

能人是靠环境的,怎么招进来、怎么培养、怎么用、怎么试错,需要系统地堆出来这个环境。老板要做企业发展的铺路石,要做员工的铺路石,责任是自己的,功劳是别人的。我今天个人有点成就,跟我们创始人卢勤那种格局、用人的文化和他那种大胆放任是分不开的。

5求真

最后是我自己比较独特的文化:“求真”。讲城府,讲一套做一套,是企业最大的障碍,我在企业里一切求真。最多的时候,科达有我们创始人卢勤的同班同学10个人,景德镇陶瓷学院的校友几十个。我既不是卢勤的同班同学,也不是景德镇陶瓷学院的,更不是学陶瓷的,我进科达之前一个人都不认识,我的第一个文化就是求真,绝不说假话。只说真话,直来直去,不斗心眼,就都省事,企业运行效率就提高了。

边程最后说,目前佛山企业关于战略和文化的思考太少,而这些思考是企业最根本的。

科达制造微信公众号将讲课内容发布之后,边程自己又主动当起了“发行员”。之所以要转发,他说——“讲了很多心里话,也许都是错的,但只要有半句话有用,我就满足了”。

后记  

我们也知道,在当前这种信息碎片化的时代,能够深度阅读、深度思考的人少之又少。但就像边程说的,只要半句话有用,就满足了——只要有几个人能够真正看完,真正有所领悟,陶城报作为媒体的传播责任也就达到了。欢迎转发给你认为值得分享的朋友或合作伙伴,一起探讨——如果有的话,是幸运的。

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